Er is geen wetenschappelijke verklaring voor het succes van een bedrijf
Elke manager zoekt de Heilige Graal - een idee of methode die het pad naar succes bepaalt. Pogingen om uit te leggen wat een bedrijf succesvol maakt, identificeer redenen die vaak niet afhankelijk zijn van wetenschap, maar van pseudowetenschap.
Het wetenschappelijke proces bepaalt de waarheid door middel van experimenten, en pseudowetenschap is afhankelijk van gevallen en gegevens, waarvan de waarheid of onwaarheid niet kan worden bewezen.
Voorbeeld. Astrologie is pseudowetenschap en beweert dat de toekomst van de mens kan worden voorspeld aan de hand van de sterren.
Maar vanwege de aard van het bedrijf is het moeilijk strikt wetenschappelijk te zijn of effectieve experimenten uit te voeren.
Voorbeeld. Als je verschillende strategieën toepast op twee bedrijven, zal het vergelijken ervan weinig zeggen over de redenen voor succes of falen.
Wetenschappelijk is moeilijk vast te stellen welke bedrijfsstrategieën tot succes of instorting leiden. En wanneer bedrijfsanalisten of journalisten het succes van een bedrijf proberen uit te leggen, beschrijven ze eenvoudig de huidige activiteiten.
Voorbeeld. Het Zwitsers-Zweedse industriële bedrijf ABB werd ooit beschouwd als een van de meest succesvolle in Europa. Het geheim van succes, zoals de Financial Times schreef, zat in de progressieve organisatiestructuur en bedrijfsstrategie van het bedrijf. En in 2005, toen het bedrijf bijna failliet ging, werd het om dezelfde redenen verklaard.
Aangezien de redenen voor het succes van een bedrijf eenvoudigweg rapporten zijn over zijn huidige activiteiten, kunnen ze niet worden beschouwd als nauwkeurige indicatoren van wat het winstgevend maakt.
Methode voor het bepalen van bedrijfssucces verstoort het "halo-effect"
Het halo-effect is een vooroordeel dat de cognitieve dissonantie vermindert.
Voorbeeld. De docent beschouwt de gehoorzame leerling slimmer en vriendelijker dan de rest van de leerlingen in de klas.
Cognitieve dissonantie is een mentale toestand die wordt gekenmerkt door tegenstrijdige gedachten of overtuigingen. Terwijl mensen streven naar logische overtuigingen, proberen ze zo'n dissonantie te vermijden.
Het is moeilijk om meerdere kwaliteiten van een persoon of een object tegelijk te analyseren, dus combineren we ze vaak.
Voorbeeld. De leerkracht stelde voor dat een gehoorzaam kind slim en vriendelijk moet zijn. We kiezen vaak het meest opvallende kenmerk van iets en breiden ons oordeel daarover uit naar anderen. In interviews worden kandidaten die er aantrekkelijker uitzien dus vaak als competenter beschouwd, ook al verschillen hun antwoorden niet van die van anderen. Het halo-effect zorgt ervoor dat de HR-manager de beoordeling van het uiterlijk van de kandidaat en zijn professionele competentie combineert.
Analisten die de redenen voor het succes van het bedrijf bepalen, hebben ook last van het halo-effect. Als een bedrijf winstgevend is en goede prestaties levert, worden ook de andere aspecten bovengemiddeld gewaardeerd.
Voorbeeld. The Financial Times meldt vaak dat succesvolle bedrijven beschikken over uitstekende personele middelen of innovatieve bedrijfsculturen. Maar vaak zijn ze niet beter dan bedrijven die in financiële moeilijkheden verkeren.
Er is grondig onderzoek nodig om de bedrijfsprestaties te evalueren om cognitieve vertekening te voorkomen. Maar is het mogelijk?
Bedrijfsonderzoek brengt cognitieve vertekening en onjuiste conclusies met zich mee
Hoewel zakelijke literatuur over het algemeen nuttig is, wordt veel ervan geschreven onder invloed van cognitieve vooringenomenheid. Zelfs al zijn wetenschappers die voorzichtig zijn met hun eigen vooroordelen vatbaar voor het effect van een halo, dan zou de rest "veilig" moeten zijn.
U kunt het halo-effect vermijden door ervoor te zorgen dat de bestudeerde variabelen onafhankelijk zijn en verschillende factoren meten.
Voorbeeld. U moet weten of klantenservice leidt tot betere bedrijfsprestaties.Maar twee variabelen meten hetzelfde en het resultaat is een halo-effect (zoals het geval is met aantrekkelijkheid en competentie).
Naast onafhankelijke variabelen zijn er nog andere vooroordelen die tot foutieve conclusies leiden, bijvoorbeeld de opvatting dat onderlinge afhankelijkheid gelijk staat aan een oorzakelijk verband.
Voorbeeld. De leiders van succesvolle bedrijven zijn vaak sterker van geest. Maar is de onderneming succesvol omdat de managers tevreden zijn? Of is het echt andersom?
Een ander veelvoorkomend vooroordeel is de illusie van enkele verklaringen.
Zelfs grondig onderzoek naar de problemen van oorzaak en gevolg en het halo-effect valt ten prooi aan de illusie van geïsoleerde verklaringen.
Voorbeeld. Uit een studie van de Universiteit van Delaware bleek dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) tot 40% van de financiële schommelingen van een bedrijf kan uitmaken. De verklaring is onlogisch, omdat we denken dat MVO betrekking heeft op de altruïstische en niet op commerciële aspecten van het bedrijf. MVO hangt echter zo nauw samen met andere factoren die van invloed zijn op de financiële prestaties (management, marktgerichtheid)
Bestsellers geven vaak pseudo-wetenschappelijke conclusies voor praktisch advies.
Consultants en bedrijfsanalisten publiceren sinds de jaren zeventig handleidingen voor succes.
In 1982 werd het boek "In Search of Perfection" uitgegeven door een paar consultants van McKinsey Consulting, die acht methoden van Amerika's meest succesvolle bedrijven identificeerden (waarvan sommige al snel failliet gingen). Deze handleiding werd meteen een bestseller in de Verenigde Staten. Ze kwamen ook met een paar "buzzwords" (vreselijk betekenisloze woorden), waardoor de neiging ontstond die de auteurs van dergelijke boeken tot op de dag van vandaag volgen.
De auteurs beweerden de beste Amerikaanse bedrijven te hebben geselecteerd door middel van een "systematisch, logisch en objectief" proces. Het omvatte een enquête onder managers en het identificeren van gemeenschappelijke kenmerken van bedrijven. De studie leidde tot acht succesprincipes, zoals 'dichter bij de klant staan' en 'productiviteit door mensen'. Slechts twee jaar na publicatie ervoeren 14 van deze 'uitzonderlijke' bedrijven een sterke daling van de productiviteit.
Alleen de meest succesvolle bedrijven vergeleken, maakten de McKinsey-consultants een ernstige fout: ze creëerden de illusie een verbinding te vinden tussen de winnende objecten.
Meestal vergissen we ons wanneer we onze keuze baseren op het gewenste resultaat.
Voorbeeld. U wilt de reden weten voor de verhoging van de bloeddruk. Om deel te nemen aan het onderzoek, selecteert u een groep mensen die aan deze aandoening lijden. Met zo'n selectie kom je nooit tot de juiste conclusie. Alleen door proefpersonen met lage en hoge bloeddruk te vergelijken, zul je de oorzaak van het probleem vinden.
Sinds de zoektocht naar uitmuntendheid hebben veel andere boeken de "succesformule" in het zakendoen gevormd. Maar keer op keer kwam elk van de auteurs op de verkeerde manier tot conclusies.
Bedrijfsleiders zijn meer geïnteresseerd in een opwindend levensverhaal dan in de juiste wetenschappelijke benadering.
Ondanks de verkeerde methodologie staan bedrijfsgidsen op de bestsellerlijst. Bedrijfshulpmiddelen die boeiendere beelden, luidere uitspraken en helderdere metaforen bevatten, verkopen beter dan hun tegenhangers.
Overweeg verschillende populaire boeken om deze situatie te begrijpen.
"In Search of Perfection" en Jim Collins 'boek "From Good to Great" werden destijds bestsellers en hebben veel gemeen. Beide bevatten pakkende uitdrukkingen of vermeldingen van de strategische stijlen van "egels" en "vossen". In de hele branche werden vergelijkbare termen gehoord die de immateriële aspecten van het zakenleven beschrijven.
Tegelijkertijd zijn de voordelen bijna identiek qua betekenis (bijvoorbeeld: “De formule voor duurzaam zakelijk succes 4 + 2.What (really) works ”van William Joyce, Nitin Noria en Bruce Roberson) werden middelmatige publicaties.
De nieuwste boeken bevatten geen afbeeldingen. Ze bevatten niet zoveel heldere, inspirerende verhalen over het zakenleven en zijn geschreven in een algemeen aanvaarde taal die de termen "structuur", "strategie" en "bedrijfscultuur" gebruikt.
Dat wil zeggen, pseudowetenschappelijke verhalen inspireren mensen meer dan pure wetenschap. Nauwgezet onderzoek heeft geen dramatische connotatie van levensverhalen.
Voorbeeld. Uit een onderzoek van de University of Chicago bleek dat in een bedrijf dat een bepaalde managementstijl hanteert, de productiviteit met vier procent kan stijgen. Deze studie was wetenschappelijk onderbouwd, maar het resultaat vervaagt in vergelijking met de 40% die de auteur van "From Good to Great" heeft beloofd.
Voor managers is onderzoek naar gemiddelde groei bij honderden bedrijven saai. Ze hebben ideeën nodig die ze gemakkelijk kunnen toepassen op hun eigen situatie.
Voorbeeld. Managers zijn meer geïnteresseerd om te weten dat een universele managementstijl zal leiden tot een winststijging van 10%, en niet dat 500 managers in 10 jaar een vermindering van 5% in personeelsongevallen hebben bereikt.
Als zoveel bedrijven, managers en bedrijfsgoeroes het bij het verkeerde eind hebben, zijn er dan tips die echt tot zakelijk succes leiden?
Er is geen garantie voor succes, maar bepaalde benaderingen helpen het bedrijf in de goede richting te sturen.
Er is geen "magische formule" voor succes - bedrijfsprestaties zijn te onvoorspelbaar. En de obsessie om zo'n formule te vinden, leidt ons af van de belangrijkste punten - strategie en uitvoering - die de prestaties echt beïnvloeden.
Strategie
Het kiezen van een bedrijfsstrategie brengt een groot risico met zich mee, omdat u niet zeker bent van de resultaten. Maar er moet een beslissing worden genomen, aangezien strategie essentieel is voor de bedrijfsprestaties.
De meeste bedrijvengidsen wijzen op het belang van de strategie met banaal advies: "De strategie moet duidelijk en duidelijk verwoord zijn."
Aangezien de markt en het type product een belangrijke rol spelen, is duidelijkheid van de strategie niet zo belangrijk als de relevantie ervan voor het bedrijfsdoel.
Voorbeeld. Een uitbreidingsstrategie in een oververzadigde branche zal het bedrijf tot mislukken gedoemd maken, ook al is het "duidelijk gearticuleerd".
Executie
De manier waarop een actieplan wordt uitgevoerd, is een essentiële prestatie-indicator. In tegenstelling tot strategie is uitvoering een minder risicovolle variabele omdat het factoren omvat die door het bedrijf worden gecontroleerd, zoals productietijd.
Bedrijfsleiders vertellen vaak ondergeschikten dat ze 'de strategie beter moeten uitvoeren'. Een dergelijk advies is nutteloos. Het is alsof je zegt: "Laten we ons werk gewoon beter doen." Het is noodzakelijk om specifiek te bepalen wat ze beter zouden moeten doen.
Voorbeeld. 'Verminder de levertijd' is een nuttiger instructie die het bedrijf zal helpen zijn strategische doel, het verbeteren van de kwaliteit van de klantenservice, te bereiken.
Hoewel strategie en uitvoering de effectiviteit bepalen, zijn ze ook niet de heilige graal van succes.
Het managen van een bedrijf brengt risico's met zich mee
Hoewel bedrijfsstatistieken niet willekeurig zijn, bepaalt geluk vaak het succes van een bedrijf. In het besef dat bedrijfsprestaties afhankelijk zijn van veel dingen waarover we geen controle hebben, bevrijden we onszelf van illusies als de illusie van organisatiefysica.
De illusie van organisatiefysica is een misvatting dat bedrijfsprestaties onderworpen zijn aan onveranderlijke wetten die vergelijkbaar zijn met natuurwetten. Managers zijn er zeker van dat hun acties voorspelbare resultaten moeten hebben en een bepaalde aanpak garandeert succes.
De waarheid is dat zaken onlosmakelijk verbonden zijn met risico's: succes vereist passende omstandigheden en geluk.
Kies geen strategie, aangezien deze zeker tot succes zal leiden. Het is beter om een strategie te kiezen die de beste combinatie van omstandigheden voor succes biedt.
Voorbeeld.Directeuren van Goldman Sachs Investment Bank weten dat geluk op een dag zal worden afgewezen, maar ze nemen enorme risico's, waardoor de kans dat hun investeringen geen resultaten opleveren, tot een minimum wordt beperkt. Als een bank failliet gaat, beschouwt het bedrijf dit niet als een managementfout, maar als een natuurlijk onderdeel van succes.
Opzettelijke risico's zijn voor veel grote bedrijven een succesfactor.
Voorbeeld. Intel-oprichter Andy Grove nam een groot risico en slaagde erin het bedrijf verschillende keren op te bouwen om de concurrentie voor te blijven en de winstgevendheid te behouden. Intel begon met de productie van halfgeleiders, nam vervolgens microprocessors op en produceerde nu verschillende chipsets en software. Grove is van mening dat het bedrijf klaar is om het lot te testen, op basis van gerechtvaardigde risico's, omdat het een integraal onderdeel is van zijn succes. Tegenwoordig is Intel een van de grootste Amerikaanse bedrijven met een winst van 52,7 miljard dollar.
Vergeet niet dat zakendoen een risico is, en u zult niet verblind worden door aantrekkelijke illusies. U neemt weloverwogen risico's die het bedrijf naar succes leiden.
Het allerbelangrijkste
Talloze zakelijke goeroes beweren een magische formule te hebben die succes garandeert, maar hun boeken zitten vol met methodologische fouten. De auteurs van deze boeken komen tot aantrekkelijke conclusies en misleiden de lezer. Er is geen "recept" voor succes. Alleen zorgvuldige strategische planning en nauwkeurige uitvoering zullen u helpen.
Scheid variabelen om halo-effect te vermijden
Als u iets onderzoekt of analyseert, moet u de variabelen scheiden die u wilt bestuderen.
Voorbeeld. Om erachter te komen of het hoofd van de afdeling het goed doet, analyseer je zijn benadering van management, feedback van ondergeschikten en collega's en de productiviteit van de afdeling.
Zorg er dan voor dat de variabelen elkaar niet beïnvloeden.
Voorbeeld. Als u vindt dat de beoordelingen positief zijn, mogen deze gegevens niet worden gecombineerd met de lage productiviteit van de afdeling, om de analyse niet te beïnvloeden.
Het "halo-effect" roept zakelijke illusies op. Pas op voor hen
We zijn gewend om uitsluitend positieve kwaliteiten toe te kennen aan elk bedrijf dat succes heeft behaald. Geloof in deze illusies stelt de manager gerust, geeft de grondgedachte voor reeds genomen beslissingen. Hierdoor wordt de realiteit sterk vereenvoudigd en worden de constante eisen van veranderende technologieën, markten en consumenten genegeerd.
Brawler
