Echte zaken zijn verre van een continu pad van succes naar succes. Mislukkingen en crises zijn zijn natuurlijke metgezellen. In 1998 verloor Dmitry Agarunov zijn bedrijf, was hij een miljoen dollar schuldig en ondermijnde hij zijn gezondheid. Desondanks slaagde hij erin een groot succesvol mediabedrijf op te richten dat sindsdien meer dan één crisis heeft overleefd.
Zijn boek is enerzijds een echt levensverhaal van een zakenman in Rusland, niet minder spannend dan een fictieve thriller. Aan de andere kant is dit een praktische gids voor een ondernemer. De auteur laat zien hoe de leider op problemen reageert, verandert en zich aanpast. Het compendium bevat lessen die Dmitry heeft geleerd uit crisissituaties.
Hoofdstuk 1. De crisis is voor iedereen, maar niet voor mij
Op elk moment, en vooral tijdens een crisis, moet men bereid zijn ervaringen uit het verleden opzij te zetten, hoe succesvol die ook mogen zijn. Als een bedrijf gisteren winst heeft gemaakt, betekent dat niet dat het morgen zal zijn, en zeker niet overmorgen. In het bedrijfsleven moet je de bestaande spelregels accepteren en werken met wat je hebt, en niet klagen over externe omstandigheden.
Een voorbeeld is misdaad en corruptie, die niet alleen kunnen worden uitgeroeid. Sluit het bedrijf als de winst daalt of helemaal niet. Geen winst - geen zaken. Ga niet op uw lauweren rusten. Het is noodzakelijk om de situatie op de markt en in de economie als geheel zorgvuldig te volgen. Je moet constant leren.
Hoofdstuk 2. Belast
In een crisis stort alles in elkaar, alle zwakke punten komen aan het licht, zowel zakelijk als privé. Je mag niet verwachten dat mensen met problemen je zullen helpen. Het is erg belangrijk (misschien wel het belangrijkste) - om snel het feit van een nieuwe realiteit, onderdeel van het verleden, te erkennen en afscheid te nemen van verliezen.
De behoeften van gisteren worden irrelevant, trends werken niet meer. Er ontstaan nieuwe behoeften en trends. Je moet naar de nieuwe realiteit kijken met de frisse uitstraling van een persoon die net op de markt is gekomen.
Een zakenman heeft zowel toegepaste kennis nodig (branchekennis, financiën, personeelsmanagement)
Hoofdstuk 3. Slachtoffer
De uitweg uit de crisis: precies wat de auteur deed.
- Hij verliet snel het voorgaande paradigma en paste zijn activiteiten aan, rekening houdend met de veranderende eisen van de markt.
- Hij stond het lekken van middelen op een kritiek moment niet toe, waardoor de betaling van salarissen en schulden werd opgeschort.
- Hij realiseerde herstructurering van schulden aan leveranciers, terwijl hij zich tegelijkertijd inspande om vorderingen te innen.
- Hij bond de salarissen van een aantal medewerkers aan de gegenereerde omzet en initieerde de start van ondernemende startups binnen het bedrijf; formuleerde duidelijke regels voor de uitkering van winsten.
- Hij gaf de controle over de cashflow en de vorming van een cashkussen.
De crisis is een scherpe verandering in de externe omstandigheden. Het verandert zowel zaken als relaties tussen mensen. U moet onmiddellijk afstand doen van mensen die u niet waarderen en zich onvoldoende loyaal en fatsoenlijk gedragen. Als je eraan denkt, is het verspillen van je mentale kracht verspilling.
De bedrijfseigenaar is de belangrijkste hulpbron van het bedrijf, de sleutel tot het behoud en de transformatie ervan. Voor jezelf zorgen als belangrijk hulpmiddel is een prioriteit voor een ondernemer. Door de crisis worden de beste medewerkers van het bedrijf interne ondernemers.
Hoofdstuk 4. Investeerders
In een crisis neemt de waarde van het bedrijf af, wat betekent dat er een gunstig moment komt om het tegen een spotprijs te kopen. We moeten sterke investeringsadvocaten inhuren zonder geld te besparen.
De verplichting van de ondernemer is om zijn belangen te beschermen (zowel financieel als invloed op zakelijke beslissingen). Als u investeringen accepteert, moet u van tevoren volledige controle over het bedrijf hebben, wat betekent dat u speciale hulpmiddelen moet gebruiken - het stemrecht in de raad van bestuur beperken en inmenging in de bedrijfsvoering. Het is de moeite waard om vooraf geld opzij te zetten voor de terugkoop van uw aandeel in geval van onenigheid met de investeerder.
Investeerders (zowel financieel als niet-financieel) hebben diverse belangen en hun eigen paradigma's. Het samenvallen van belangen in de tijd vóór de crisis, die tot partnerschap heeft geleid, betekent niet het samenvallen van uw visie op zaken en strategie na de crisis. U mag investeerders niet beschouwen als partners wiens doelen en doelstellingen samenvallen met die van u.
Hoofdstuk 5. Paradigmaverschuiving
In de regel gaat een crisis gepaard met een paradigmaverschuiving in consumptie en zakendoen. Met analytische methoden kan een paradigmaverschuiving in de markt niet worden voorspeld. Het kiezen van een nieuwe bedrijfstak of bedrijfsmodel is nooit vanzelfsprekend. Scherpe bewegingen, zoals een verandering van bedrijfstak, zijn riskant.
De meest winstgevende manier is om je te concentreren op je sterke punten, de opgedane ervaring te gebruiken in een nieuw paradigma en nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen naast bestaande. Als u het paradigma van zaken verandert, moet u niet vertrouwen op snelle winsten. Het is beter om nieuwe projecten te lanceren in een tijd waarin oude nog winst opleveren en u de mogelijkheid geeft om voor dergelijke experimenten te betalen.
Hoofdstuk 6. Cashflow
Cashflow is de belangrijkste indicator van de financiële gezondheid van een bedrijf, waaraan ondernemers de minste aandacht besteden. De belangrijkste regel in een crisis is om uitgaande betalingen zoveel mogelijk uit te stellen, om debiteuren zo snel mogelijk te innen, zelfs met een grote korting (of liquide ruilhandel).
Het is noodzakelijk om haar schulden en vorderingen snel te herstructureren: afschrijving, korting. Het is belangrijk om de hoeveelheid werkkapitaal die nodig is te bepalen (in de regel is dit gelijk aan de inkomsten voor meerdere maanden) en laat alle winst in het bedrijf totdat het benodigde bedrag tot uw beschikking staat. Op dit moment mag u niet investeren in nieuwe projecten.
Een financieel directeur die de essentie van het bedrijf wil en kan begrijpen, is een zeldzaamheid, dus het is voordelig voor de eigenaar om te investeren in zijn eigen financiële opleiding en persoonlijk de cashflow te beheersen. Het is noodzakelijk om financiële rapportage en planning te automatiseren, rekening houdend met belangrijke financiële indicatoren, en consultants van wereldklasse aan te trekken. Het is goedkoper en betrouwbaarder dan een dure specialist met een vast salaris.
Het is noodzakelijk om externe auditors met een frisse kritische blik aan te trekken om fouten te vinden en de rapportage te moderniseren. Rapportage moet constant worden bijgewerkt - onder de structuur van de huidige activiteiten. Analyse van bestaande kosten is een belangrijk hulpmiddel om de business te volgen en te begrijpen.
Hoofdstuk 7. Topmanagers
De crisis maakt het mogelijk om "parasieten" en "roofdieren" te identificeren en ze onmiddellijk te verwijderen, ondanks de verdiensten en professionaliteit van deze werknemers in het verleden. Tijdens een crisis moet de topmanager uitsluitend worden beoordeeld op bedrijfsactiviteiten - acties, productiviteit, financiële resultaten. Je moet de topmanager ontslaan, wat je nu kunt missen, ook al waardeer je zijn professionaliteit zeer. U kunt topmanagers motiveren door hen na de crisisperiode een royaal deel van de winst of een aandeel in het bedrijf aan te bieden.
De rol van de ondernemer in een crisis groeit. Het is de moeite waard om externe managers, consultants en mentoren aan te trekken voor anti-crisiscomités. Er moet aan worden herinnerd dat de keuze van een werknemer is om hun arbeid te verkopen.Je mag niet verwachten dat de situatie in een crisis zal veranderen, omdat de eigenaar van het bedrijf of bedrijf het nodig heeft.
Hoofdstuk 8. Medewerkers
Verwachtingen moeten realistisch zijn. In dienst zijn van een werknemer is een vrijwillige keuze en psychologische neiging van veel mensen. U mag ingehuurde werknemers niet beschouwen als verantwoordelijke partners die uw bedrijf waarderen.
Het is nuttig om werknemers te classificeren op basis van hun reactie op de crisis - opportunisten, jankers en loyale teamleden die gevoelig zijn voor verslechterende omstandigheden. Onder de laatste categorie zijn er mensen die, indien nodig, klaar zijn om nieuwe vaardigheden te leren.
Het aandeel medewerkers dat loyaal is aan het bedrijf bedraagt meestal niet meer dan 20% - met hen zal het bedrijf onder nieuwe omstandigheden moeten worden heropgebouwd. U moet constructieve kritiek aanmoedigen en degenen die alleen klagen maar niets aanbieden, van de hand doen. Het is niet nodig om informatie over de verslechtering van de situatie aan het hele team door te geven als werknemers de situatie niet kunnen beïnvloeden. Als iedereen al op de hoogte is van de problemen, moet u het worstcasescenario aan het team presenteren - dit zal helpen om stress te verlichten.
Met belangrijke medewerkers is het de moeite waard om informatie in een groter volume te delen. Er moet uitsluitend op gelet worden op loyale en productieve werknemers. Verspil geen tijd, moeite en middelen aan de rest.
Werknemers (inclusief voormalige, die u goed kent) kunnen onopvallend aanbieden om hun eigen bedrijf op te richten en de bedrijfsmiddelen voor het eerst te gebruiken. Tegelijkertijd mag u er niet op rekenen dat u winst maakt met deze projecten. Het is de moeite waard om middelen voor interne ondernemersprojecten alleen te verstrekken als ze overbodig zijn en niet kunnen worden verminderd. Als u bijvoorbeeld vóór het verstrijken van de huurovereenkomst een deel van de ruimte niet kunt weigeren en dus geld kunt besparen.
Hoofdstuk 9. Verkoop
Het moet verkopers onderscheiden van "fondsenwervers" (werknemers die de bestaande markt bedienen). De verantwoordelijkheid voor het sluiten van de transactie ligt bij de ondernemer. De verkoper is geen tovenaar, niet de slimste en meest initiatiefrijke persoon in het bedrijf. Hij zal de problemen die verband houden met het product, marketing, marktdaling niet oplossen.
Sta niet toe dat de verkoper de klant vergrendelt. Blijf in contact met alle belangrijke klanten. Een individueel plan en motivatiesysteem voor elke verkoper is effectiever dan nivellering. Het is de moeite waard om verkopers te combineren met complementaire talenten in een team en ervoor te zorgen dat er geen concurrentie tussen hen is.
Vertrouw niet op kant-en-klare specialisten - u moet uw eigen groeien (op hun kosten). Van een succesvolle verkoper wordt zelden een goede manager (verkoopdirecteur) verkregen.
Hoofdstuk 10. Familie
Het is noodzakelijk om de bouw van een gezin en de keuze van een vrouw als een project te benaderen. Slechts 5% van de mannen kan ondernemer worden en slechts 5% van de vrouwen is geschikt voor de rol van hun vrouw. De uitverkorene moet nog voor het huwelijk (en zelfs vóór de ontmoeting) vastbesloten zijn om haar man te steunen, hem en zijn missie te respecteren. Het is de moeite waard om op te letten hoe ze zich verhoudt tot haar vader, hoe haar ouders omgaan in moeilijke tijden.
Het huwelijk is een soort transactie waarbij elk van de partners bepaalde verplichtingen op zich neemt. Behandel je vrouw als een investering. Stimuleer de ontwikkeling ervan. Een sterke, actieve vrouw versterkt de vakbond. Kinderen zijn een bevestiging dat ze klaar zijn voor een langdurige relatie. Een crisis is een tijd waarin een vrouw, familie en vrienden ondernemers moeten ondersteunen.
Hoofdstuk 11. Voor jezelf zorgen
De gewoonte om niet voor jezelf te zorgen is een gevolg van een laag zelfbeeld. Het is niet nodig om werk en privéleven met elkaar te vergelijken, in het bijzonder mag werk niet als een zware last worden beschouwd en mag rust niet worden beschouwd als compensatie, die wordt opgelegd voor alle ervaren kwellingen. Je moet je werk zo organiseren dat het niet alle sappen uit je zuigt - vooral in tijden van crisis.
Rust is een geweldige kans om te leren en jezelf te ontwikkelen.Het is belangrijk om jezelf in een ongewone situatie te plaatsen om over te schakelen van het oplossen van alledaagse problemen. Het helpt om er anders naar te kijken.
U mag en kunt niet verantwoordelijk zijn voor het wereldwijde welzijn. Uiteindelijk ben je dezelfde persoon als de rest. Het hoofd is de meest waardevolle hulpbron van het bedrijf en de waarde ervan stijgt aanzienlijk tijdens de crisis. Breng uzelf niet uitputting - anders bestaat het risico dat u zowel uw gezondheid als uw zaken verliest.
U moet uw dieet zorgvuldig volgen. Dus, zeg, de auteur drinkt minstens 30 g water per kilogram lichaamsgewicht per dag, eet één keer per week vlees, vis - twee keer per week, koolhydraten - 's ochtends, eiwitten -' s avonds.
Het is noodzakelijk om voor voldoende lichaamsbeweging te zorgen. De auteur fietst, rent met weging. Oefening is niet alleen goed voor bloedvaten en spieren - ze hebben ook een positief effect op de hersenen, verminderen stress.
Hoofdstuk 12. Spirituele en filosofische lessen
Spirituele groei is zo geweldig dat het niet het hoogste punt is waarop je kunt kalmeren en zeggen dat het doel is bereikt. Dit is de manier: ongeacht hoeveel we nieuw leren, ongeacht in welk stadium van ontwikkeling we stijgen, er zal altijd waar te ontwikkelen zijn en wat te leren.
Crisis is een les, geen straf. Elke crisis is een natuurlijke en natuurlijke gebeurtenis, ook al kwam het voor u als een complete verrassing.
Onze wereld en de wetten waarmee ze werkt, zijn te complex. Ons doel is om deze patronen te leren herkennen.
Weten en kunnen - dit zijn twee verschillende dingen. Het is niet nodig om je te beperken tot kennis, maar om nieuwe gewoonten en praktische vaardigheden op te doen.
We krijgen niet de volledige formule om de wereld of zelfs de economie te besturen. We krijgen de gedragsregels in de materiële wereld. De auteur is van mening dat het de moeite waard is ze te observeren.
Eigen bedrijf is een unieke kans om de wetten van het universum in de praktijk toe te passen en te bestuderen. Ondernemerschap is geen beroep, maar een levensstijl die gepaard gaat met grote risico's en serieuze training. Dit is ieders persoonlijke keuze. Ontwikkeling is eindeloos. Perfectie is onbereikbaar.
