Verwar strategie niet met ambitieuze doelen, visie of slogans.

Wat is een strategie? Laten we zeggen dat de "2005 Key Strategy" van een onderneming een omzetgroei van 20% is. Klinkt dit als een goede strategie? Niet. Het is maar een doel.

Een visie of doel zijn afzonderlijke ideeën. Maar een strategie is een combinatie van verschillende ideeën, inclusief een plan om je doelen te bereiken. Doelen of visie kunnen het startpunt zijn voor een strategie. De strategie moet beschrijven hoe deze doelen worden bereikt.

Voorbeeld. De voetbaltrainer raadt het team aan de volgende wedstrijd te winnen. Dit advies is nutteloos als het u niet vertelt hoe u het moet doen. De trainer moet een specifiek actieplan presenteren - een strategie.

Motiverende leuzen en jargon worden soms ook als strategieën gebruikt. Dit wordt duidelijk door het ontbreken van duidelijke, eenvoudige woorden. Dergelijke onzin neemt de vorm aan van een 'hoog' idee.

Voorbeeld. De fundamentele strategie van één grote bank omvat 'klantgerichte bemiddeling'.

'Bemiddeling' betekent dat ze bijdragen van sommigen accepteren en aan anderen lenen, terwijl 'klantgericht' betekent dat ze prioriteit geven aan de belangen van de klant. Als we 'mooie woorden' vertalen, begrijpen we dat de belangrijkste strategie van een bank simpelweg een bank is.

In beide voorbeelden ontbreekt een actieplan. En als je geen plan hebt, heb je geen strategie.

Elke goede strategie is gebaseerd op een diagnose, managementbeleid en een reeks opeenvolgende acties.

Elke strategie is uniek omdat het aan een specifieke behoefte voldoet. Elke succesvolle strategie heeft een kern. De kern bestaat uit diagnose- en beheerbeleid.

Een diagnose is een eenvoudige analyse van complexe omstandigheden en een beleidsgids schetst een manier om te 'behandelen'.

Voorbeeld. In 1993 was IBM in verval - een strategie die volledige computers bood, was niet langer effectief. De industrie was gefragmenteerd - bedrijven begonnen computers in afzonderlijke delen te verkopen. Velen waren van mening dat IBM zich aan veranderingen moest aanpassen, maar CEO Lou Gerstner besloot alle afdelingen van het bedrijf te consolideren en te centraliseren om marktleider te worden op het gebied van IT-consulting. IBM heeft leiderschapsbeleid ontwikkeld dat de middelen van het bedrijf concentreert op het oplossen van zorgen van klanten.

De strategie beschrijft een reeks opeenvolgende acties die de effectiviteit van het governancebeleid waarborgen. De acties die nodig zijn om de doelen te bereiken, mogen elkaar niet tegenspreken.

Voorbeeld. Een aantal mislukte acties toonde de strategie van de Ford Motor Company. Door Volvo, Jaguar, Land Rover en Aston Martin aan te schaffen, heeft het bedrijf een nieuw beleid gedefinieerd - om deze merken te exploiteren en tegelijkertijd te profiteren van schaalvoordelen. Dit leidde tot de integratie van ontwerp- en productieprocessen.

Deze aanpak miste consistentie omdat de waarde van de merken hun uniciteit was. Volvo-kopers verlieten de veiligere Jaguar en Jaguar-fans accepteerden de sportieve versie van Volvo niet.

Een goede strategie vereist een keuze

Bij het kiezen van een strategie is de keuze voor een strategie onvermijdelijk. Een goede strategie vereist het prioriteren en concentreren van middelen op de belangrijkste. Als je alles in één keer probeert te krijgen, verlies je.

Voorbeeld. In 1988 probeerde de computerfabrikant Digital Equipment Corporation (DEC) te concurreren met een nieuw type pc. De regisseurs konden niet beslissen hoe te reageren op de nieuwe marktsituatie, verscheurd tussen het creëren van kant-en-klare systemen, het oplossen van klantproblemen en nieuwe microprocessortechnologie.Het bedrijf moest een compromis vinden, maar koos niet voor één richting.

In 1992 besloot de nieuwe CEO van DEC de productie te concentreren op microchips, maar het was te laat. De trein vertrok: DEC bleef ver achter en werd later uitgekocht door een concurrerend bedrijf.

Een moeilijke keuze heeft vaak een negatieve invloed op andere bedrijfsonderdelen en stuit op weerstand van medewerkers. Een sterk karakter is nodig om twijfels weg te nemen en een beslissing te nemen.

Voorbeeld. Intel kwam met de behoefte aan keuze na het verschijnen van Japanse concurrerende bedrijven op de markt. Intel-CEO Andy Grove moest het bedrijf opnieuw focussen op de productie van microprocessors. Dit stuitte op weerstand van velen, waaronder verkopers en onderzoekers, aanhangers van oude gewoonten en processen. Het is gemakkelijk om toe te geven aan de oppositie, maar Grove stond erop. En niet voor niets: in 1992 was Intel de grootste fabrikant van halfgeleiders ter wereld geworden.

De strategie moet een voordeel opleveren ten opzichte van concurrenten

Zorg ervoor dat de strategie een concurrentievoordeel oplevert. U moet kansen grijpen voor concurrenten.

Voorspellen is niet de toekomst voorzien, maar een idee hebben van het heden om nieuwe kansen te identificeren en deze niet te missen.

Voorbeeld. Toyota behaalde zelfs grote winsten uit de verkoop van SUV's en heeft meer dan $ 1 miljard geïnvesteerd in hybride machinebouw op benzine. Uit analytisch bewijs van het bedrijf is gebleken dat uitputting van fossiele brandstoffen de vraag naar hybride auto's zal stimuleren. Het was noodzakelijk om innovator te worden, zodat andere fabrikanten het recht zouden terugkopen om hun systeem te gebruiken, en niet hun eigen systeem zouden ontwikkelen. Ze probeerden een voordeel te behalen.

Om op een kans te anticiperen (een voordeel te behalen), moet u het centrale keerpunt van de markt bepalen, dat wil zeggen de beste manier om hierin te slagen.

Voorbeeld. Keten van mini-supermarkten 7-Eleven. Toen het merkte dat bezoekers in Japan zich verveelden met hetzelfde assortiment frisdranken, identificeerde het bedrijf een centraal keerpunt: diversiteit. En vervolgens ontwikkelde ze een strategie op basis van dit punt.

Een mini-supermarkt 7-Eleven bevat slechts 50 soorten frisdrank (van de meer dan 200 merken die beschikbaar zijn in Japan), het bedrijf heeft de maximale variëteit gecreëerd door de smaak van de lokale bevolking te verkennen. Nu wordt in elke winkel in een bepaald gebied een assortiment van merken gepresenteerd die de voorkeur hebben van buurtbewoners. Zo biedt 7-Eleven een grote verscheidenheid aan drankjes.

Door een keerpunt te identificeren en te richten, behaalde 7-Eleven een voordeel ten opzichte van concurrenten die niet konden voldoen aan de diverse behoeften van de Japanse markt.

Gebruik middelen en plan acties op basis van een specifieke situatie

Een goede strategie bestaat uit acties gebaseerd op de huidige stand van zaken en het maximaliseren van uw voordeel.

Voorbeeld. Een onberispelijke strategie zijn de militaire manoeuvres van de Carthaagse bevelhebber Hannibal. In 216 voor Christus e. Hannibal viel het Romeinse rijk binnen, maar tijdens de slag om Cannes overtrof het vijandelijke leger het zijne met 30.000.

Wat heeft hij gedaan? Hij ontwikkelde een strategie op basis van beperkte middelen en de huidige situatie. Hannibal bouwde een soldaat in de vorm van een boog, waarvan het midden een terugtocht simuleerde toen de Romeinen naderden. Romeinse soldaten vluchtten achter de terugtrekkende en vielen in een val: de uiteinden van de boog sloten zich achter de Romeinen, ze waren omsingeld en konden hun zwaard niet zwaaien vanwege de krappe ruimte. Meer dan 50.000 Romeinse soldaten en slechts 5.000 van het Hannibal-leger stierven die dag.

Hannibal berekende zorgvuldig elke actie en bereikte de perfecte volgorde. De strategie bracht hem de overwinning, ondanks het aanvankelijke gebrek aan kansen.

De beste strategieën vinden een compromis tussen middelen, mogelijke acties en optimalisatie.Streef naar uw strategie om op de meest efficiënte manier beperkte middelen te gebruiken.

Benut de veranderingen in uw voordeel om een ​​hoge positie in de markt te bereiken

De zakenwereld verandert voortdurend. Ontwikkel strategieën die profiteren van deze veranderingen. Vaak zijn de gevolgen van wijzigingen zo duidelijk dat ze u geen duidelijke voordelen kunnen bieden. Maar als je minder voor de hand liggende indirecte gevolgen opmerkt, zie je andere mogelijkheden.

Met de komst van televisie was het duidelijk dat het een grote concurrent van bioscopen zou worden. Maar er waren veel indirecte gevolgen die veel moeilijker te voorspellen waren.

Voorbeeld. Met de komst van televisie moesten Hollywood-filmstudio's verloren inkomsten terugbetalen door een onafhankelijke bioscoop te financieren die een kleine kring van fans van het genre zou kunnen aantrekken. Onafhankelijke regisseurs en scenarioschrijvers hebben met veel plezier van dergelijke financiering genoten en genoten van de indirecte effecten van televisie.

In sommige markten zijn veranderingen relatief zeldzaam vanwege de onbetaalbaar hoge kosten van technologische verbeteringen. In dergelijke gevallen kan verandering tot stand worden gebracht door innovatie.

Voorbeeld. In de jaren zestig werden zwart-witfilms zodanig verbeterd dat investeringen in nieuw onderzoek niet meer lonend waren. Daarom was het voor nieuwkomers moeilijk om te concurreren met industriereuzen zoals Ilford en Ansco. De kleine bedrijven Kodak en Fuji daagden de leiders echter uit door kleurenfilm te maken, waarvan de mogelijkheden onbeperkt waren. Deze bedrijven zorgden voor een verandering in de markt en wisten naar de top te stijgen.

Een goede strategie maximaliseert uw voordeel

De strategie vertaalt de visie in realiteit door het maximaliseren van concurrentievoordeel - het vermogen om meer waarde te produceren tegen lagere kosten dan concurrenten. Hoe een dergelijke strategie ontwikkelen?

De eerste manier is om isolatiemechanismen te gebruiken, waardoor concurrenten worden beperkt.

Voorbeeld. iPhone wordt beschermd door verschillende mechanismen: merknaam, bedrijfsreputatie en extra iTunes-service met een enorme multimediadatabase. Deze factoren maken het moeilijk om concurrerende producten te maken: niet alleen de productkwaliteit moet worden overtroffen, maar ook marketing, een geïntegreerd besturingssysteem en de reputatie van een bedrijf.

Apple heeft de markt zo gemonopoliseerd dat de enige mogelijkheid voor een concurrent beperkt is tot het verkopen van een vergelijkbaar product tegen een lagere prijs.

Een andere manier om een ​​concurrentievoordeel te behalen, is door een grotere vraag te creëren naar de middelen die tot uw beschikking staan.

Voorbeeld. Prachtig bedrijf, fabrikant van granaatappelsap POM. Door te investeren in onderzoek ontdekten ze voorheen onbekende voordelen van granaatappelsap. Door 6000 hectare land te hebben gekocht, hebben ze de productiecapaciteit van de Amerikaanse granaatappel zes keer vergroot.

Wonderful POM begon met de verkoop van granaatappelsap en benadrukte de vele voordelen voor de gezondheid. Nadat ze de grootste producent van dergelijk sap waren geworden, konden ze alle vruchten van succes plukken. Door de grote vraag die ze zelf creëerden, hoefden ze de markt niet te delen met concurrenten.

Vorm strategische hypothesen, test ze en verbeter

Hoe word je een succesvolle strateeg? Ontwikkel strategische hypothesen - goede inschattingen van de huidige situatie of de mogelijke ontwikkeling ervan.

Voorbeeld. Howard Schulz ontwikkelde in 1983, na een bezoek aan Italië, de hypothese: “Italiaanse espressobars kunnen in Amerika worden nagebouwd. Het publiek zal van ze houden. ' Schultz was verrukt van Italiaanse bars, waar dure koffie werd geserveerd in een ontspannen en vriendelijke sfeer. Hij viel op door het onderscheid van de koffiecultuur van Amerika, waarvan de markt bestond uit goedkope en verse koffie. Nadat hij een hypothese had ontwikkeld, besloot hij deze te testen. Schultz overtuigde de eigenaren van een koffiebranderij (Starbucks genaamd) om hem de ruimte te geven om een ​​kleine espressobar te bouwen.

Test uw hypothesen om nieuwe informatie te krijgen en nieuwe hypothesen te vormen op basis van de resultaten.

Schultz begon met het kopiëren van het Italiaanse origineel, maar merkte op dat de Amerikanen liever in stoelen zaten dan aan de bar, dus regelde hij stoelen met comfortabele stoelen en tafels. Toen ontdekte hij dat veel Amerikanen koffie mee wilden nemen, dus kocht hij papieren bekers.

Hij testte zijn hypothesen, dat wil zeggen, hij creëerde Italiaanse espressobars, maar paste ze aan de behoeften van Amerikanen aan. Zijn bedrijf kocht Starbucks en zijn handelsmerk in 1987; en in 2001 bracht de eigenaar 2,6 miljard dollar winst op.

Het maken van een strategie is vergelijkbaar met wetenschappelijke ontdekkingen: we moeten een mogelijke rechtvaardiging (werkhypothese) bedenken en deze voortdurend verbeteren.

Beoordeel uw situatie van buitenaf en leer van de fouten van anderen

Volgens statistieken krijgen mensen vijf keer vaker een ongeval als ze praten terwijl ze op een mobiele telefoon rijden - net als dronken chauffeurs. Veel mensen zijn zich bewust van zo'n gevaar, maar in de praktijk denken ze dat dit hen niet zal raken. Er is een neiging om de ervaring van andere mensen in een vergelijkbare situatie te negeren en te geloven dat de eigen situatie anders is dan die van anderen.

Velen van ons vertrouwen alleen op onze eigen ervaring, dus de resultaten van onze acties zijn vaak onherstelbaar.

Voorbeeld. De financiële crisis van 2008. In de jaren voor de crisis waren velen van mening dat de economische geschiedenis van andere landen niet langer relevant was voor het moderne Amerika. Er werd aangenomen dat de Federal Reserve de economische booms en bustes eindelijk had geëlimineerd. Dus negeerden mensen de problemen in het systeem die leidden tot de grootste financiële crisis in de tweede helft van de 21e eeuw.

Bestudeer de situatie van buitenaf zorgvuldig om een ​​schadelijke manier van denken te voorkomen. Een goede strategie erkent dat onze situatie in de overgrote meerderheid van de gevallen minder uniek is dan we denken.

De financiële crisis van 2008 had kunnen worden afgewend als analisten de financiële geschiedenis van opzij bekeken en beseften dat crises altijd plaatsvinden. Hoeveel ongevallen kunnen worden voorkomen als mensen statistieken serieus nemen?

Goede strategieën hebben baat bij veel aandacht voor de ervaringen van anderen.

Het allerbelangrijkste

Iedereen kan een succesvolle strateeg worden. Het belangrijkste is om te begrijpen wat een strategie is en te zoeken naar de verborgen mogelijkheden van een specifieke situatie, of het nu gaat om een ​​concurrentievoordeel, het maximaliseren van middelen of het voorspellen van veranderingen.

1. Prioriteren: proberen om alle doelen tegelijkertijd te bereiken is geen effectieve strategie. Maak een lijst van de belangrijkste dingen. Zo zorg je ervoor dat de doelen één richting uitgaan en kun je tegenstrijdige punten elimineren.
2. Leer van de ervaringen van anderen: Als je merkt dat je in een situatie zit waarin andere mensen zijn geweest, let dan op hoe ze daarmee omgingen. Bekijk uw situatie vanaf de zijkant. Denk niet dat uw zaak anders is dan wat er met anderen is gebeurd.
3. Denk als een wetenschapper: als u het niet zeker weet, stel dan een hypothese op en test deze. Een dergelijke test geeft u informatie over wat moet worden aangepast en brengt u dichter bij een duidelijk begrip van de situatie. Gebruik dit om een ​​effectieve strategie op te bouwen.